第六百一十二章 管理的艺术
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段云将所有厂里优先分房的规则以及考核制度，原原本本的给众人讲了一遍。
总而言之就一句话，谁对厂里贡献大，所以就能先住到新房。
另外这次建房分为两个区域，普通职工楼和劳模楼，段云也是有自己的考量的。
其实在这个年代，虽然口号上喊的是工人阶级是国家的主人，但实际上领导干部还是有一定特权的。
很多大一点的企业，包括政府机关，领导干部都比较多，在福利分房方面，也都是有很大区分的，比如说科长楼处长楼等等诸如此类的福利房，已经和普通职工家属楼在待遇上区分开来了。
段云也不会把劳动服务公司搞成大锅饭，他必须以各种物质手段来刺激工人的劳动积极性。
别的大厂都盖处长楼科长楼，段云这次给家属楼分为两个区域，其实也是想搞一些特权，但相比于科大楼和处长楼，劳模楼这个称呼听起来要更正面一些，也更容易服众。
段云这次并没有说他要盖多少房子，但实际上段云这次想对劳模楼这片区域做一番文章，如果普通家属楼只是解决职工住房有无的问题，那么劳模楼则是要大幅提高住户的生活质量。
按照段云的想法，他想将劳模楼盖成清一色的小别墅区，将厂里的劳模和精锐骨干全部分配到这里，另外他还准备多盖几套独门独院的小别墅，作为他将来吸纳和流动人才的手段。
段云现在不缺乏技术水平一般的工人，他需要的是文化水平高，有技术有能力的高端人才，因为段云一直想将劳动服务公司和自己的电子厂定为高科技企业，既然想成为高科技企业，就需要高技术的尖端人才，而想招揽留住这些人才就必须要有很高的福利才行。
段云还计划将来如果电子厂发展的好的话，他会自掏腰包盖上一片别墅区，用各种高薪和福利吸纳优秀人才加盟，良好的住房条件能使这些人安家落户，而高福利，又能让这些人才过上富裕体面的生活，这也是后世企业吸纳人才的重要手段。
段云的所有小心思都隐藏在这次厂里分房的计划当中，只要职工们没有反对意见，在具体建房的操作上，段云就有私下变动建房细节的操作空间。
果然，段云在将自己的建房计划提出之后，征求职工意见的时候，没有任何人提出反对意见，所有人都觉得多劳多得是应该的，厂里的技工劳模能住到劳模楼也是名正言顺的，因为全国的企业都是这样的分房政策，段云的分房计划表面看起来没有什么值得诟病的地方。
最终，段云在现场职工一次次热烈的掌声中结束了他的这次现场职工会议，所有人都精神抖擞，个个卯足了劲儿，准备大干特干，争取成为厂里第1批分房的职工。
上午给劳动服务公司的职工开完会，到了下午，段云又让两个徒弟召集自己在马俊云村的作坊施工以及即将考核入场的新添堡村村民到小厂房开会。
和上午在劳动服务公司开会一样，段云首先感谢这些村民昨天能去公安局看望自己，随后宣布将会在厂里建立一个普法班，学习时间同样放在周六下午。
不过段云并没有和他们谈任何关于分房事情，因为天音电子厂现在还没有成立，现在就谈工资和分房的事情有点太早了，既然是私营企业，一切都是跟着效益走的，如果电子厂有钱赚，工人的福利就会很高，甚至可以超过国营企业，这一点是没有问题的，毕竟私人企业工资奖金方面国家没有设定上限，全凭段云来定，自由度比较高。
段云这次开会，主要是和这些村民讲一下将来电子厂的管理规章制度。
段云打算电子厂在建立之初，先采用劳动服务公司的规章制度，然后再一点点的改进，在管理模式上将会比劳动服务公司那边严格的多。
在私企和国营企业管理方面，侧重点是不同的。
这个年头的国营企业领导干部，最重要一条就是要能团结群众，只要下面厂里的工人能安心工作，服从上级领导，不搞事不闹事，那么这个厂子的领导就是合格的，哪怕偶尔会有些亏损，国家也会予以补贴的，根本不用担心经营问题。
而私营企业则是一切为的工厂的效益和利益转的，工厂要挣钱，要自己开拓市场，自负盈亏自寻出路，可以说效益就是一个厂子的生死线，所有的管理工作都要围绕这一点进行的。
在私营企业的管理模式上，段云是非常推崇海尔集团董事长张瑞敏的管理作风的。
海尔集团的成功源自于海尔Oec的管理制度，用制度管人用制度办事也是张瑞敏所信奉的信条。
在一系列经济制度的作用下，海尔公司一步步走上正轨，逐步发展成为国际知名的大企业，并有幸与美国企业界的三巨头，通用电气的尾气，微软公司的比尔盖茨和IBM郭士纳共同登上英国的著名的《金融时报》所评选的“全球30位最受尊重的企业家”排行榜。
张瑞敏曾说：“海尔集团最大的成功就是建立了一套独特的战斗力极强的管理体系”
前世的时候，段云也看过一些关于海尔集团的纪录片，这让他对于海尔管理模式有了一定的印象。
海尔模式的核心思想就是主体归位，把员工“谁要做”明确为“要我做”。
海尔的管理模式在产品质量上得到了很好的体现，在具体的工作中，采用责任到人的原则，每种产品有多少个生产工序，每个工序有多少人负责，都有谁负责，把全部的生产和管理责任落实到每个人的头上。
另外一点海尔管理的核心思想是实现利益内嵌，让员工从“要我做”转化为“我要做”。
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这种制度中每一个角色都有具体的人来负责，而履行职责的好坏又直接关系到不得者的切身利益，乃至其身家性命，从而充分调动他们的积极性和创造性。
段云将所有厂里优先分房的规则以及考核制度，原原本本的给众人讲了一遍。
总而言之就一句话，谁对厂里贡献大，所以就能先住到新房。
另外这次建房分为两个区域，普通职工楼和劳模楼，段云也是有自己的考量的。
其实在这个年代，虽然口号上喊的是工人阶级是国家的主人，但实际上领导干部还是有一定特权的。
很多大一点的企业，包括政府机关，领导干部都比较多，在福利分房方面，也都是有很大区分的，比如说科长楼处长楼等等诸如此类的福利房，已经和普通职工家属楼在待遇上区分开来了。
段云也不会把劳动服务公司搞成大锅饭，他必须以各种物质手段来刺激工人的劳动积极性。
别的大厂都盖处长楼科长楼，段云这次给家属楼分为两个区域，其实也是想搞一些特权，但相比于科大楼和处长楼，劳模楼这个称呼听起来要更正面一些，也更容易服众。
段云这次并没有说他要盖多少房子，但实际上段云这次想对劳模楼这片区域做一番文章，如果普通家属楼只是解决职工住房有无的问题，那么劳模楼则是要大幅提高住户的生活质量。
按照段云的想法，他想将劳模楼盖成清一色的小别墅区，将厂里的劳模和精锐骨干全部分配到这里，另外他还准备多盖几套独门独院的小别墅，作为他将来吸纳和流动人才的手段。
段云现在不缺乏技术水平一般的工人，他需要的是文化水平高，有技术有能力的高端人才，因为段云一直想将劳动服务公司和自己的电子厂定为高科技企业，既然想成为高科技企业，就需要高技术的尖端人才，而想招揽留住这些人才就必须要有很高的福利才行。
段云还计划将来如果电子厂发展的好的话，他会自掏腰包盖上一片别墅区，用各种高薪和福利吸纳优秀人才加盟，良好的住房条件能使这些人安家落户，而高福利，又能让这些人才过上富裕体面的生活，这也是后世企业吸纳人才的重要手段。
段云的所有小心思都隐藏在这次厂里分房的计划当中，只要职工们没有反对意见，在具体建房的操作上，段云就有私下变动建房细节的操作空间。
果然，段云在将自己的建房计划提出之后，征求职工意见的时候，没有任何人提出反对意见，所有人都觉得多劳多得是应该的，厂里的技工劳模能住到劳模楼也是名正言顺的，因为全国的企业都是这样的分房政策，段云的分房计划表面看起来没有什么值得诟病的地方。
最终，段云在现场职工一次次热烈的掌声中结束了他的这次现场职工会议，所有人都精神抖擞，个个卯足了劲儿，准备大干特干，争取成为厂里第1批分房的职工。
上午给劳动服务公司的职工开完会，到了下午，段云又让两个徒弟召集自己在马俊云村的作坊施工以及即将考核入场的新添堡村村民到小厂房开会。
和上午在劳动服务公司开会一样，段云首先感谢这些村民昨天能去公安局看望自己，随后宣布将会在厂里建立一个普法班，学习时间同样放在周六下午。
不过段云并没有和他们谈任何关于分房事情，因为天音电子厂现在还没有成立，现在就谈工资和分房的事情有点太早了，既然是私营企业，一切都是跟着效益走的，如果电子厂有钱赚，工人的福利就会很高，甚至可以超过国营企业，这一点是没有问题的，毕竟私人企业工资奖金方面国家没有设定上限，全凭段云来定，自由度比较高。
段云这次开会，主要是和这些村民讲一下将来电子厂的管理规章制度。
段云打算电子厂在建立之初，先采用劳动服务公司的规章制度，然后再一点点的改进，在管理模式上将会比劳动服务公司那边严格的多。
在私企和国营企业管理方面，侧重点是不同的。
这个年头的国营企业领导干部，最重要一条就是要能团结群众，只要下面厂里的工人能安心工作，服从上级领导，不搞事不闹事，那么这个厂子的领导就是合格的，哪怕偶尔会有些亏损，国家也会予以补贴的，根本不用担心经营问题。
而私营企业则是一切为的工厂的效益和利益转的，工厂要挣钱，要自己开拓市场，自负盈亏自寻出路，可以说效益就是一个厂子的生死线，所有的管理工作都要围绕这一点进行的。
在私营企业的管理模式上，段云是非常推崇海尔集团董事长张瑞敏的管理作风的。
海尔集团的成功源自于海尔Oec的管理制度，用制度管人用制度办事也是张瑞敏所信奉的信条。
在一系列经济制度的作用下，海尔公司一步步走上正轨，逐步发展成为国际知名的大企业，并有幸与美国企业界的三巨头，通用电气的尾气，微软公司的比尔盖茨和IBM郭士纳共同登上英国的著名的《金融时报》所评选的“全球30位最受尊重的企业家”排行榜。
张瑞敏曾说：“海尔集团最大的成功就是建立了一套独特的战斗力极强的管理体系”
前世的时候，段云也看过一些关于海尔集团的纪录片，这让他对于海尔管理模式有了一定的印象。
海尔模式的核心思想就是主体归位，把员工“谁要做”明确为“要我做”。
海尔的管理模式在产品质量上得到了很好的体现，在具体的工作中，采用责任到人的原则，每种产品有多少个生产工序，每个工序有多少人负责，都有谁负责，把全部的生产和管理责任落实到每个人的头上。
另外一点海尔管理的核心思想是实现利益内嵌，让员工从“要我做”转化为“我要做”。
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这种制度中每一个角色都有具体的人来负责，而履行职责的好坏又直接关系到不得者的切身利益，乃至其身家性命，从而充分调动他们的积极性和创造性。