对员工的“心”要好好管理
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● 李嘉诚案例
管理企业就是管理人心，管理好人心，自然能够管理好企业。“心”的作用是影响工作的根本，管理者对人员的“心”进行很好的经营管理，才能使员工将“心”完全放在企业上，与企业同心，与企业同进退。
李嘉诚十分注重在日常管理中注入感情因素，他曾说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的做法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想，因为公司真心为我的员工着想。”
在工作和生活中，李嘉诚对待员工总是非常仁爱宽厚，关注他们的利益，因此也赢得了员工的尊敬。他们尽心尽力地为公司效力，从而为公司创造更大的经济效益。试想一下，在生意场的竞争中，一个员工们同心同德上下一致的企业和一个员工们钩心斗角、阳奉阴违的企业狭路相逢，谁会获胜呢？
在创业的初期，由于经营不善，李嘉诚的企业也曾出现危机。为了降低成本，他不得不大幅度裁员。虽然裁员对于大多数企业来说是很正常的事情，但是李嘉诚却感到非常愧疚，因为这些员工离开工厂，也就意味着暂时失去了生活来源。
李嘉诚带着愧疚向被辞退的员工和他们的家属表示了歉意，并表示等到危机过后，一定让大家继续回来工作，当工厂的经济效益好转后，李嘉诚诚挚地邀请以前被辞退的员工们回来工作，而这些相继返回的员工，也以更加努力的工作姿态来回报他。
近年来李嘉诚逐渐把投资方向转为地产和股票。但是他仍然保留着创业之初的塑料花厂。尽管这时的塑料花已经过时，保留这个厂子完全是一宗赔本买卖。对于外人的疑问，李嘉诚给出这样的答案：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了。作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”对于李嘉诚的这种说法，长实的员工也予以了肯定。他们说：“长江大厦出租后，塑料花厂停工了。不过，老员工亦被安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
对于患病和离职的员工，李嘉诚同样十分关心。当他们遇到困难，李嘉诚总是第一时间伸出援手。有一个跟随了李嘉诚十多年的会计因为患了青光眼，不得不选择病退，此时公司规定限度的医疗费用已经被他全部用光，这让他感到压力倍增。李嘉诚知道这件事后，对他说：“ 首先，我会再支持你去看病，另外不知道你太太的工作是否稳定，如果不稳定的话，可以来这里工作，我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和生活了。”
后来这位会计接受医生的建议，到新西兰进行治疗，李嘉诚仍然十分关心他，每当看到报纸上有治疗青光眼的文章，就会让秘书剪下来给那位会计邮寄过去，以便对他有所帮助，这让那个会计的一家都非常感激。
每当公司有员工离职时，李嘉诚总是十分愧疚地说：“公司有员工辞职，是因为我们做得不够好，没能给员工充分的施展空间，希望他们都能找到一份更好的工作。”只要有时间，他一定会亲自为离职的员工举行饯别酒会，并对他们说：“公司的大门永远为你们开着，只要在外面做得不开心，随时都可以回来。”
李嘉诚之所以能够叱咤商场几十年而经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心有着巨大的关系，这也是企业做大、做强的根本。
● 李嘉诚智慧
美国著名成功学家戴尔?卡耐基在其著作《关爱人》中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”同样，管理者要想赢取民心，就必须做到以人为本，作为管理者，只有凭着一颗仁爱之心，处处为员工着想，知道他们的困难所在，并及时予以解决，才能促使他们真正发挥自己最大的作用和能力，最大化地促进企业的发展。
国内一家调研机构曾向员工提出过这样一个问题：你最喜欢什么样的上级?大多数员工都提到一点，那就是要求上级有仁爱之心。
然而，我们经常看到的却是一些企业管理者奉行“强权即公理”的管理模式。在他们那种冷漠的强权管理下，员工们的逆反情绪变得越来越强烈，最终会使他们失去民心。
李嘉诚曾说：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”充满爱心的管理者必然有很强的人格魅力，并直接影响企业的经营运作和企业的文化氛围。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，其制度才会被职工自觉地维护和遵守，而上下也会齐心协力地推动企业长足向前发展。
在沃尔玛，创始人山姆?沃尔顿会把所有的上下级员工都当合伙人来看待，和他们共存亡、同利益。在山姆?沃尔顿看来，沃尔玛最大的财富不是它的资本，而是沃尔玛的所有员工。他曾经说，沃尔玛的业务75%是在于人力方面的，是所有沃尔玛非凡员工肩负的关心顾客的使命。所以，他采取了一系列措施来保障员工的权益，例如鼓励员工入股，允诺他们优惠的股份和他们离休后的待遇等，同时山姆?沃尔顿还会经常与员工进行交流，满足他们的合理需求。有一次山姆?沃尔顿结束工作回家，尽管已经是凌晨，但是当他经过沃尔玛的一个发货中心时，还是停下来和一些刚从装卸码头上回来的员工聊了一会儿，了解了他们的需要。事后为员工改善了沐浴设施，这让所有员工都十分感动。
沃尔玛这种尊敬员工、善待员工的企业文化理念，极大地激发了员工的进取心和创造性。他们为降低公司经营成本出谋划策，为商店的货品设计别出心裁的陈列，经常举办一些灵活多变的促销活动，在吸引了顾客的同时，也提高了沃尔玛的整体收益。
“互联网教父”马云也曾说：“当员工达到100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到50000甚至100000人时，除了心存感激，还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
很多企业的管理者不明白留住人心的重要性，认为只要拿出高薪厚职，为员工提供好的办公环境、丰厚的工资，就可以令员工死心塌地地为自己工作。其实这种想法是错误的。高薪厚职和好的办公条件可能能够留员工一时，却未必能够长久。
因为人都是感情动物，想要真正留住员工，就要留住他们的心，拉近与员工的距离，抓住他们的心。一个得人心的管理者，就算别人出再高的薪水，提供再高的职位给他的员工，他的员工也不会轻易跳槽。相反，一个不得人心的管理者，就算没人挖他的员工，他的员工也会离开公司。
● 李嘉诚案例
管理企业就是管理人心，管理好人心，自然能够管理好企业。“心”的作用是影响工作的根本，管理者对人员的“心”进行很好的经营管理，才能使员工将“心”完全放在企业上，与企业同心，与企业同进退。
李嘉诚十分注重在日常管理中注入感情因素，他曾说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的做法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想，因为公司真心为我的员工着想。”
在工作和生活中，李嘉诚对待员工总是非常仁爱宽厚，关注他们的利益，因此也赢得了员工的尊敬。他们尽心尽力地为公司效力，从而为公司创造更大的经济效益。试想一下，在生意场的竞争中，一个员工们同心同德上下一致的企业和一个员工们钩心斗角、阳奉阴违的企业狭路相逢，谁会获胜呢？
在创业的初期，由于经营不善，李嘉诚的企业也曾出现危机。为了降低成本，他不得不大幅度裁员。虽然裁员对于大多数企业来说是很正常的事情，但是李嘉诚却感到非常愧疚，因为这些员工离开工厂，也就意味着暂时失去了生活来源。
李嘉诚带着愧疚向被辞退的员工和他们的家属表示了歉意，并表示等到危机过后，一定让大家继续回来工作，当工厂的经济效益好转后，李嘉诚诚挚地邀请以前被辞退的员工们回来工作，而这些相继返回的员工，也以更加努力的工作姿态来回报他。
近年来李嘉诚逐渐把投资方向转为地产和股票。但是他仍然保留着创业之初的塑料花厂。尽管这时的塑料花已经过时，保留这个厂子完全是一宗赔本买卖。对于外人的疑问，李嘉诚给出这样的答案：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了。作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。”对于李嘉诚的这种说法，长实的员工也予以了肯定。他们说：“长江大厦出租后，塑料花厂停工了。不过，老员工亦被安排在大厦里干管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
对于患病和离职的员工，李嘉诚同样十分关心。当他们遇到困难，李嘉诚总是第一时间伸出援手。有一个跟随了李嘉诚十多年的会计因为患了青光眼，不得不选择病退，此时公司规定限度的医疗费用已经被他全部用光，这让他感到压力倍增。李嘉诚知道这件事后，对他说：“ 首先，我会再支持你去看病，另外不知道你太太的工作是否稳定，如果不稳定的话，可以来这里工作，我可以担保她一份稳定的工作。你太太有一个稳定的工作，你就不用担心收入和生活了。”
后来这位会计接受医生的建议，到新西兰进行治疗，李嘉诚仍然十分关心他，每当看到报纸上有治疗青光眼的文章，就会让秘书剪下来给那位会计邮寄过去，以便对他有所帮助，这让那个会计的一家都非常感激。
每当公司有员工离职时，李嘉诚总是十分愧疚地说：“公司有员工辞职，是因为我们做得不够好，没能给员工充分的施展空间，希望他们都能找到一份更好的工作。”只要有时间，他一定会亲自为离职的员工举行饯别酒会，并对他们说：“公司的大门永远为你们开着，只要在外面做得不开心，随时都可以回来。”
李嘉诚之所以能够叱咤商场几十年而经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心有着巨大的关系，这也是企业做大、做强的根本。
● 李嘉诚智慧
美国著名成功学家戴尔?卡耐基在其著作《关爱人》中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”同样，管理者要想赢取民心，就必须做到以人为本，作为管理者，只有凭着一颗仁爱之心，处处为员工着想，知道他们的困难所在，并及时予以解决，才能促使他们真正发挥自己最大的作用和能力，最大化地促进企业的发展。
国内一家调研机构曾向员工提出过这样一个问题：你最喜欢什么样的上级?大多数员工都提到一点，那就是要求上级有仁爱之心。
然而，我们经常看到的却是一些企业管理者奉行“强权即公理”的管理模式。在他们那种冷漠的强权管理下，员工们的逆反情绪变得越来越强烈，最终会使他们失去民心。
李嘉诚曾说：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”充满爱心的管理者必然有很强的人格魅力，并直接影响企业的经营运作和企业的文化氛围。在爱心的包容下，企业管理层和被管理层的关系会变得融洽和协调，其制度才会被职工自觉地维护和遵守，而上下也会齐心协力地推动企业长足向前发展。
在沃尔玛，创始人山姆?沃尔顿会把所有的上下级员工都当合伙人来看待，和他们共存亡、同利益。在山姆?沃尔顿看来，沃尔玛最大的财富不是它的资本，而是沃尔玛的所有员工。他曾经说，沃尔玛的业务75%是在于人力方面的，是所有沃尔玛非凡员工肩负的关心顾客的使命。所以，他采取了一系列措施来保障员工的权益，例如鼓励员工入股，允诺他们优惠的股份和他们离休后的待遇等，同时山姆?沃尔顿还会经常与员工进行交流，满足他们的合理需求。有一次山姆?沃尔顿结束工作回家，尽管已经是凌晨，但是当他经过沃尔玛的一个发货中心时，还是停下来和一些刚从装卸码头上回来的员工聊了一会儿，了解了他们的需要。事后为员工改善了沐浴设施，这让所有员工都十分感动。
沃尔玛这种尊敬员工、善待员工的企业文化理念，极大地激发了员工的进取心和创造性。他们为降低公司经营成本出谋划策，为商店的货品设计别出心裁的陈列，经常举办一些灵活多变的促销活动，在吸引了顾客的同时，也提高了沃尔玛的整体收益。
“互联网教父”马云也曾说：“当员工达到100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到50000甚至100000人时，除了心存感激，还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
很多企业的管理者不明白留住人心的重要性，认为只要拿出高薪厚职，为员工提供好的办公环境、丰厚的工资，就可以令员工死心塌地地为自己工作。其实这种想法是错误的。高薪厚职和好的办公条件可能能够留员工一时，却未必能够长久。
因为人都是感情动物，想要真正留住员工，就要留住他们的心，拉近与员工的距离，抓住他们的心。一个得人心的管理者，就算别人出再高的薪水，提供再高的职位给他的员工，他的员工也不会轻易跳槽。相反，一个不得人心的管理者，就算没人挖他的员工，他的员工也会离开公司。